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一人團隊如何成長為全球研發中心

2017-02-15  Form:Meehealth  
        當年我到銳珂(當時還是柯達醫療)組建研發團隊時,當時只有我一個人,從工程師到項日經理到總工程師, 一個人同時擔任多個角色,隊伍發展過程中,銳珂承接了幾個其他研發組織都不愿接的項目,效率和質量都非常好,通過幾場硬仗, 逐漸得到了總部的認同。今天,銳珂中國的研發團隊已接近300人, 辦公室也從一個房問擴大到兩幢大樓。 定位從開始只為美國研發中心做“邊角料”的輔助性研發, 到2008年初正式成為覆蓋所有銳珂產品線的全球研發中心.
        現在,銳珂在中國研發的產品不但在中國銷售, 同時也在包括美國和歐洲在內的全球市場銷售。在最新的一次內部測評中,我們的團隊被評為銳珂全公司管理效率最高、工作質量最好、成本最低的部門,

 
文化先行
       從一個人到今天的團隊規模,研發團隊組建的重中之重是文化的構建, 當團隊只有兩三個人時,我就開始考底文化建設。文化是一種工作習慣、工作氛圍, 既口口相傳又潛移獸化, 團隊一開始若沒有形成良好的風氣,等隊伍壯大后再改就不容易了,我們現在的文化既強調西方文化的規范性,也重視東方文化的靈活性。濃縮成八個字就是“誠信、務實、團結、創新”,,銳珂中心的每個員工都是我親自面試招進來的,在研發人員的選擇上,我主要重視三方面; 一要有良好的個人品德;二看潛質,是否有可塑性;三看技能和經驗,,團隊的建設還要注意互補,有的人善于發現問題, 有的人善于解決問題, 我工程師和學者出身,根據HBDl (Hermann Brain Oominancelnstrument)全腦思維方式測試,我的思維方式是責色的, 屬于看宏觀不看細節的類型。雖然我比較偏向宏觀與前瞻,但我的助手都屬于執行能力和理解能力特別強、做事非常慎密的人。在我天馬行空后,他們就能將它變成一個可描述的、可執行的策略,最近我也提出了一個集體領導力的概念, 集體領導非常重要,我是屬子黃色的, 有些人是屬于藍色的, 有執行力, 有一些人是綠色的,非常低調,有些人是紅色的,能夠打動人、擅長交際。互補和協同的組織往往效率最高,成果最大。


 
 注重團隊獎勵
        銳柯研發團隊的使命和愿景是,為老百姓提供好的產品和服務;技術領先; 為員工提供發展機會; 創造價值。這四點中,第三點尤其重要,每個新員工入職后,人力資源部和團隊領導會和他一起分析, 制定他在公司的職業發展方向和目標,讓員工的知識積累和個人能力每隔一段時同就能上一個臺階,研發技術人員往往比較內斂, 中國的研發人員更是如此, 如果團隊領導者不及時了解和關心員工, 在員工提出不満之前替他解除顧慮, 這些不満累積到一定程度,他們就會辭職走人,加薪都留不住,所以, 我特別注意在團隊內部營造“老實人不吃虧的工作氛圍”,這個氛圍形成后,員工的士氣和狀態都非常好,工作心無旁駕,非常愿意把自己的才華貢獻出來.
       在組織架構上,銳珂采取扁平化的矩陣結構,所有研發人員會按功能劃分到軟件、硬件等部門。而當需要進行一個項目研發時,又會從各部門抽調人手組成團隊,各部門經理都會把自己最優秀的人貢獻出來這樣,勤奮、優秀的員工就不斷有發展機會,項目也容易成功。
       當一個項目完成后, 如果在時間、預算和經費上都超額完成,我們就會有獎勵。獎勵以團隊激勵為主,個入獎勵為輔。團隊為主的獎勵増強了團隊協作能力, 也有利子團隊出成果。
       在員工提拔上,中國傳統的“學而優則仕”-的方法并不通用子研發企業, 銳珂的中高層管理人員都是從技術骨干中提拔的,他們的主要精力還是在技術一線, 兼做一些團隊管理的行政事務。對于沒有管理能力的技術高手,我們會在職位和級別上定得很高,但不讓他帶隊以便專心于技術。
 
研發管理者的關健素質
       大型研發機構的管理者,其領導力的第一要索是要有前瞻思維。對于技術領導者來說,研發團隊研發力的產生,不是當年做什么動作就能產生具體的效果,而是兩三年以后才會顯現。因此我們一定要考慮3年甚至10年后醫療成像技術的發展造勢, 哪些是可能的新技術,哪些技術會被淘汰,等等,,其次是執行力。在創建銳珂中國研發中心時,從產品需求到整體設計, 一直到人員招聘和管理布局, 全是我自己一手做成的,我本身有很強的執行力, 當然在創業階段過后,現在我作為最高領導者,主要負責戰略與決策,這就要求中層管理者要能把我制定的戰略翻譯成一 些可執行的語言,再以高效的執行力變成實際行動, 變成現實,,最后是對技術的熱愛,如果領導者對技術都不熱衷,很難帶動下屬去愛,也很難調動團隊的積極性。
        領導者熱愛技術,就會隨時關注技術發展的方向,我每天都會看大量的行業論文與資料,時刻保持對技術趨勢的敏銳度,,對技術的熱愛要防止另一種傾向,我非常喜歡做科學研究,喜歡到一線動手做事,但我意識到,作為一個管理者, 要盡可能要求自己不要做一線的技術工作, 這是因為,第一,做一線工作會消耗時間和精力, 而這些時間和精力本立更多地投入到全周管理中,第二,當管理者對某個產品有時間和精力投入時,就可能會有特殊的技術備女了, 這會影響他決策的客觀性。
 
 本土企業研發的軟肋
        很多人把中國本土企業研發能力的薄弱歸結為研發投入少和人才缺乏,其實,盡管在研發投入的絕對值上,跨國公司高出本土企業,但從研發投入比看,跨國公司一般是6% ~ 7%,本土公司往往是4%左右。中國也不缺研究人員,人員素質也不差,我自己是土生土長的中國人,我們招的也都是本土的中國人,所以科研上中國一點都不落后, 關鍵還是產業化的能力和管理能力,,本土企業與跨國企業在研發上的差異,我更愿意看成是成長型企業和成熟型企業的差異,主要還是流程的差異。通常,成熱公司的流程非常完善,完善的流程有兩個好處: 一是員工不會犯錯誤,二是員工可以很放心地相信別人以醫療器械行業來說,我們產品上市前必須通過ISO認證,但ISO認證比較死板,它有很多要求都可以通過做假動作來満足。如果缺乏流程保證,上一道環節把關時認為“差不多-就放過去了,問題就可能遺留到下一個壞節中, 最終結果往往是“假動作害死人”,,創新是一個從天上到地下的過程, 需要將一個非常有想象力的概念最后落實為一個產品,整個過程其實是求流程來保證的,,銳珂非常強調流程執行不打折,不允許有任何例外,我們的電機需要在實驗室跑60萬次, 那就必須跑滿,產品說明書沒有完成時, 產品絕不能賣,當允許例外時,流程就已經被破壞了,可能就會出問題, 流程是一個基本的游戲規則, 它約東的不是一個人,而是一群人 有一個人在破壞時,其他人的工作就會受到影響,項目就會出現問題,,制定流程時, 一開始管理者就要考慮好流程的可執行性, 在真正制定下來后一定要執行它,如果流程存在需要例外的情況,那就應該改變流程規則, 而不是允許例外,,此外,本土企業在研發上需要解決工程化的不足。研究是指從一 個很創新的科學概念到一個產品模型,再到最終的產品批量投產。這中間有一個環節就是工程化的過程,比如,最早的時候有人提出手機上可以裝一個照相機, 這個科學概念非常好,但第一個做此研發還是很不容易的,這么小的地方要把照相機嵌進去,怎么確定位置,又不影響手機其他部件,效果還要很好,整個工程化很不簡單,,中間這個環節往往不僅是中國企業,而且是中國人文化傳統中容易忽略的過程。最典型的,中國的軟件工程師在編程時, 客戶需要什么,馬上就給你敲代碼了。其實中間還有一個很長的過程,我要分析客戶需求, 最后寫成一個可實現的概要設計. 然后變成詳細設計, - 步一步地細化下去就不會遺漏問題,最后可以變成一個很好的產品。 但如果從需求開始就編代中間很容易有遺漏,等到產品做出來很可能不是客戶真正需要的,這段時間我一直在研究這個問題,工程化不光是國內企業或研發機構存在的問題,我們團隊在這方面也需要進一步提高。長期研究可以放在高校里面做科研合作,但是真正做工程化、產業化, 一定要企業研發部門自己做。